音频文字.

Erik：欢迎来到工业 IoT Spotlight，这是您从工业 IoT 思想领袖那里获得洞察力的第一站，他们正在与您的主持人 Erik Walenza 一起改变当今的业务。

欢迎回到工业物联网聚焦播客。我是您的主持人，IoT ONE 的首席执行官 Erik Walenza，该咨询公司帮助公司从数据中创造价值以加速增长。今天我们的嘉宾是 FinListics 的 CEO Stephen Timme。 FinListics 提供客户分析，以帮助企业销售组织利用和利用洞察力主导的销售的力量，以价值驱动的叙述吸引潜在客户。

在本次演讲中，我们讨论了技术销售团队需要采用高管思维方式并学习传达价值而不是功能。我们还探讨了围绕战略目标销售价值主张的挑战，而不是改进可以在业务案例中量化的硬 KPI。如果您发现这些对话很有价值，请给我们留下评论和五星级评价。如果您想分享您公司的故事或推荐一位演讲者，请发送电子邮件至 team@IoTone.com。最后，如果您有想要讨论的物联网研究、战略或培训计划，您可以直接发送电子邮件至 erik.walenza@IoTone.com 给我发电子邮件。谢谢你。

斯蒂芬，非常感谢你今天加入我们的播客。

斯蒂芬：非常感谢，埃里克。感谢所有收听此内容的人。我知道你有很忙的日子。因此，Erik，我将非常努力地确保您的时间投资获得良好的回报。

Erik：所以这可能是一个真正开始的好地方，Stephen 了解您对投资回报的关注。而这种热情从何而来？因为你现在已经围绕你过去 20 年一直在经营的那个主题建立了一个业务，但我想有一些背景故事引导你走上这条道路。

斯蒂芬：所以我本科时学习金融，我很幸运有几位教授真的改变了我的生活。所以他们不仅教你所有教科书的东西，而且还做了很多咨询。它总是关于如何帮助公司变得更好，如何帮助他们在财务上变得更强大，以及诚实地成为财务类型，这是世界上唯一的观点。所以我对此充满热情。

我获得了金融博士学位。我最终成为亚特兰大埃默里大学的金融学教授，我住在那里，很幸运能够与很多公司合作，通常是由首席财务官带来的。但我会在运营部门工作。我的工作是有时与工厂经理一起工作，嘿，你有所有这些好主意，这就是你如何添加到底线或产品开发，这是你如何添加到顶线。埃里克，纯属偶然，我在做这个公开招生研讨会，软件公司的一个人说，嘿，你有没有把这个应用到销售上？我们推动特性和功能。但买家真正想要的是，我需要什么现金流，嗯，我将获得投资回报率。所以我一直对它充满热情，因为我认为金融是一种通用的商业语言。我在 82 年获得博士学位。已经 40 年了。

Erik：工厂里的一些人正试图弄清楚他们如何将 KPI OEE 改进中的一些改进转化为经济利益。然后你有公司试图向那些工厂经理出售技术，他们再次必须证明这一点。他们将帮助您改善这部分运营，然后将产生财务影响。但是，是的，通常情况下，他们以某种方式无法获得财务影响。

至少我从三个层面来考虑它。第一层是我们的技术，技术很棒。然后第二层是希望他们至少达到某种运营 KPI。然后第三个是财务。但也许一个好的起点是心态。因此，技术销售人员的思维方式，制造工程师的思维方式，或者运营人员的思维方式，然后是高管的思维方式。您如何看待这些人往往存在的差异？

斯蒂芬：特别是如果你在制造业，当然，物联网适用于各种不同的行业。因为很多时候你都在与工程师打交道，非常非常聪明的人，所以你提到了 OEE 作为例子。就像我们希望拥有业内最高的 OEE，这很棒，然后您有来自罗克韦尔自动化等公司的人员说，好的，我们可以帮助您安装传感器，我们可以帮助您完成所有工作这些东西。但是在那天，你要求我投资，或者现在越来越多，它是在 SaaS 类型的模型上。

但最终，要说，好吧，我们将做出这个决定。好吧，我们更有效率。例如，卡车制造成本，或者假设您从事消费品、制造奶酪或其他任何地方，您将提高产能利用率，这对增加收入意味着什么？因此，这些联系越来越多。这是我们真正关注的事情之一，嘿，我们喜欢工程方面的东西，我们喜欢运营方面的东西，我们喜欢效率。但归根结底，你要我投资，我最好看到某种类型的现金流收益和某种类型的回报。但是那里正在发生趋同，因为越来越多的人说，这一切听起来都很棒，但不只是商业利益，还有什么是经济利益？

Erik：我认为销售人员面临的挑战之一是，如果你在销售企业软件解决方案或技术解决方案，你不是在向一个人销售，你可能是在向组织不同级别的五个不同的人销售他们要么是直接买家，要么是重要的影响者，他们都有不同的背景和不同的优先事项。对于销售人员来说，这是一个非常具有挑战性的情况。那么，您如何看待销售人员如何应对这种向不同人销售的挑战，也许是在销售过程中的不同阶段，他们有不同的观点？

斯蒂芬： Gartner 几年前提出了一项研究，该研究表明，现在这些主要采购中有 10 多个不同的利益相关者。所以，假设我正在销售某种类型的物联网解决方案，它不会降低成本，但也会帮助我提高产能利用率，帮助我更好地管理库存。所以我只点了三个不同的人：我要与运营人员交谈，我要与营销和销售人员交谈，我要与配送物流人员交谈。

因此，我们推荐并提供的其中一件事是，它们都具有相同的目标，这很棒。让我们增加收入，让我们通过做这些事情来提高资本回报率。但是你真的必须为我刚才提到的这三个利益相关者中的每一个量身定制信息。因此，其中很大一部分是通用信息是行不通的。

如果您要与销售人员交谈，然后说，好吧，这就是我们将如何提高您的产能利用率。他们甚至可能不知道这意味着什么。所以我们要做的就是分解每一个利益相关者，然后说，他们的倡议是什么？他们的仪表板是什么？或者我们只是在谈论他们的运营 KPI 是什么？所以，对于销售，我不得不说我们有一个解决方案，我们知道你真的专注于将新产品推向市场，或者你正在努力减少缺货，或者你正在努力增加交叉销售，追加销售。

在我教我的朋友从事制造业的地方，他们会想知道诸如材料、劳动力和单位管理费用之类的东西？什么是按单位划分的计划外机器停机时间？然后我们正在与我们的朋友和配送物流交谈，他们也可以提供帮助。他们正在考虑其他事情，例如准时交货。他们正在考虑物流成本。所以真正需要的是了解他们的每个买家，他们的计划是什么，或者我喜欢称他们为用例，以及他们的仪表板上有什么？因此，您可以提供一个解决方案，在此示例中，可以解决所有这三个问题。

我们发现的一件事是，当你真正开始这样想时，正如你所说，有些是有影响力的，有些是实际上的买家，你真的可以获得更大的交易，你可以少打折，你可以成为更多的合作伙伴与供应商相反。

Erik：然后你开始实施它，这意味着你有不同的沟通方式，从电梯推销，当你在会议上第一次见到某人时，到你如何将电子邮件传达给你的公司介绍平台，再到销售演示，那么你必须弄清楚，我们如何管理这个沟通材料组合，一方面我们要标准化，另一方面我们需要量身定制。那么你如何在战术上做到这一点？

斯蒂芬：嗯，从战术上讲，这是一项团队运动。因为 Forrester 的这项研究表明，高管买家认为 80% 的卖家不了解他们的业务。所以你必须有销售支持，例如，这有助于他们做这种事情。你有行业专家。你必须有你的用例专家。你必须有销售领导来加强这一点。

例如，在季度业务回顾中，好的，你和哪些新买家谈过？消息是什么？所以实际上是建立基线，这是很多工作。毫无疑问。如果从行业层面来看，工作量很大。好消息是它可以在一大堆公司和行业中扩展。但是，如果您没有销售支持来提供持续的营养，如果您没有销售主管在季度业务审查等方面进行强化，使其成为计数计划的一部分，我一直问公司，他们'我会说，哦，我们以客户为中心，我问他们，好吧，好吧，你的客户计划中有多少他们的目标和策略以及个人买家？我必须告诉你，绝大多数人说，不，不是真的。我说，好吧，你只是在口头上说客户第一，你真的不是客户第一。这必须是一个团队的努力。这必须是承诺。首席执行官必须在这里是我们对世界的看法。如果没有，你会花很多钱，你不会得到很多结果。

Erik：所以我想从两个角度来了解更多细节。一种观点是伴随着准备和呈现给客户的材料。该投资组合应该是什么样子，这样，您可以再次平衡这种紧张关系，一方面是我们沟通方式的标准化，另一方面是我们知道针对不同利益相关者的文件。

然后另一个角度是，当销售人员收集信息时，每次他们与客户交谈时，他们都会收集有关该客户优先考虑什么、他们的战略目标是什么的信息，你如何将这些信息汇总成一个格式随着时间的推移，您可以更好地了解客户，从而真正以客户为中心，而不是仅仅说，我们知道他们在漏斗中的位置，因为我觉得这也是很多公司的一大弱点?但也许我们一次拿一个。

斯蒂芬：所以第一部分，我建议人们做的是建立一个行业手册。要做到这一点，首先要问什么是共同目标？因此，例如，现在在其他行业的消费品中，他们所说的是，嘿，我们想要提高运营效率。事实上，据我所知，有人说我们希望提高运营效率，不仅在运营方面，而且在财务、会计和所有其他领域，以产生 6 亿美元的年度现金流收益，我们希望将其返还进公司。

所以我建议的前半部分是选择几个真正关键的行业，也许不是全部，找出最常见的目标是什么，最常见的策略是什么，然后真正开始思考这个问题客户的观点然后说，好吧，我是首席执行官，我是首席财务官，我们想拿出 6 亿美元，而 Erik，你在供应链中，你会得到 2 亿美元；你是一般行政人员，你又得到 1 亿美元；你在制造业，你会得到剩余的平衡。

因此，首先，不要完全考虑解决方案，而是真正关注行业内最常见的问题，然后开始思考，好吧，参与其中的人是谁？因此，然后开始真正将其分解为进行一些研究。这实际上是我们为大约 25 个行业提供的服务之一。但它说好的，在制造业中，他们的 10 项关键举措是什么？在一般行政方面，他们的举措是什么？分销物流，他们的举措是什么；然后像我之前提到的那样将其分解为他们的 KPI，然后开始考虑您的解决方案。

为什么总是先告诉人们，不要先跳到数字上。我是财务人员，人们真的不能这么说。但是现在开始考虑那些不同的用例或计划，开始集思广益，好吧，他们试图做的是以减少计划外的机器停机时间为例。就传感器而言，我们可以做几件事？好吧，电机的熄火速度比我们想象的要快，不管它可能是什么？

所以我真正建议人们做的是拿出一个标准化的房屋声明，我们如何帮助您减少计划外的机器停机时间，我们如何帮助您减少缺货，我们如何帮助您提高准时交货。你会发现，一旦你这样做了，你就可以与一个行业的数十家公司交谈。他们确实有这些共同的举措或用例。现在你得到的是一个与这些个体利益相关者相关的陈述组合。

所以这不是一笔微不足道的投资。我总是这么告诉人们。但是现在考虑到高管希望你告诉他们什么，例如，去年我和我的合著者 Melody Astley 写了一本书，我们采访了十几位高管，他们告诉我们的最重要的事情之一就是告诉我一些你不知道的事情'不知道，向我展示商业和经济利益，让我的生活更轻松。好吧，如果您没有自定义消息，那么它就太笼统了。它甚至没有意义。我们可以帮助您增加收入。我们可以帮助您降低成本。这意味着什么？因此，您必须进行投资以帮助卖家取得成功。你必须在行业中处于领先地位，因为我们知道世界在变化。那么我们如何改变这些how语句呢？

Erik：所以你有一个如何声明，然后你理想情况下希望将其转化为某种经济利益，我想，理想情况下，你希望尽可能精确地做到这一点，这意味着你必须在某种程度上推断也许过去的案例；所以我们已经为 15 家公司做了这个，这是他们获得的平均收益。然后你也许可以沟通。但是每家公司都觉得他们的情况是独一无二的。所以他们可能会反对这一点。那么你如何以一种对客户可信的方式来翻译它，而不是觉得你只是在扔一个随机数，比如，嘿，我们可以为你节省 10%，无论如何，这只是一种随机生成的数字？

斯蒂芬：你必须有这些案例研究，因为这是高管们关注的。告诉我你以前在哪里做过。因为你可以把所有你想要的数学都扔在那里，他们会好起来的，太好了。你以前做过吗？所以告诉我在我们的行业中，理想情况下，例如，你在哪里提高了产能利用率。你是怎么做到的？这是瓶颈。这是这个和那个。

然后我建议人们做的，大多数行业，如果我们谈论制造业，他们不会公布产能利用率。我的意思是，石油和天然气确实喜欢在炼油厂或其他任何地方，但绝大多数人都在看高露洁、棕榄，或者你在看宝洁，你无处可寻在他们的讨论中，这里是我们的产能利用率。因此，我们所做的就是说，首先，他们的来源是 CPG 中某人的平均产能利用率，例如。

所以我们建议你讲故事，建立可信度，然后应用行业平均水平。如果你要说平均来说，我们做到了 3-5%，或者我们谈到了他对你公司规模的影响力，每 1% 的改进价值 5000 万，你不要提前说，哦，我们'非常有信心我们可以为您节省这么多钱。你还不认识他们。所以我完全同意你刚才所说的。

因此，我们建议您讲述一个强有力的故事，您依赖于 KPI 周围的一些行业平均值。因为我们都知道，这些购买群体喜欢在购买周期期间减少 70% 并与卖家交谈，我会说，这就是你想要做的，这就是我们如何帮助其他人，嘿，只是使用一些行业平均值一家适合您的公司。我们没有说，嘿，宝洁，我们觉得我们可以拯救你。

然后使用这些行业平均值并使用一些行业平均值，为这个或其他客户提高 1%，我们已经能够提高 3-5%。再说一次，对于像你这样规模的公司来说，这样做是值得的。我们不承诺它。但你只是把它扔在那里，以便更快地提供这种财务重点。因为如果你进去说，哦，我们相信我们可以为你节省 2 亿美元，那么会议很快就会结束。

Erik：让我给你介绍一个案例，看看你会怎么想。所以这是我们现在正在处理的一个案例，它是一家化学公司，拥有一种更可持续的新产品。但它背后有一种困难的价值主张。所以它被称为质量平衡，这并不那么重要。但这基本上意味着您正在展示 100% 可持续的东西。但现实情况是，这批产品可能含有 5% 的可再生产品，你将其与 95% 的原始材料混合在一起，比如石化材料，然后你说，作为客户，A，我们将分配 100% 的可持续利益，对于我们出售这批产品的所有其他客户，我们不会分配任何利益。这就是质量平衡方法。在那里解释这个命题有点困难。这是第一个挑战。

第二个挑战是最终，它是一个更昂贵的解决方案。所以真的没有直接的经济利益。你是围绕一种战略定位来销售的。您希望被视为使用优质材料的可持续 OEM。因此，这对于公司来说变得非常特别，您需要了解该公司向机构投资者传达的有关其 2030 年可持续发展目标等的内容是什么？

当你遇到这样的情况时，可能有一个复杂的提议，然后你对客户有更多潜在的战略利益，但不容易定义直接的经济利益，你如何思考正确的沟通方法？

Stephen：很高兴您提出了 ESG，因为我们的很多客户现在都在问，您能否为我们提供更多 ESG 数据？许多这些投资公司或咨询服务实际上都在分配 ESG 分数，将其分为三个部分。所以在这样的事情上，因为很难说，好吧，如果你这样做，你的销售额将会增长得更多，因为你的销售对象会更加爱你。

因此，在这种情况下，我所做的是，我正在销售这种新产品，我正在销售的人们承诺到 2030 年、2040 年实现零碳足迹，无论它可能是什么？那么，这对他们来说是头等大事吗？或者他们的 ESG 分数非常低，就像，你知道吗，你只是在浪费时间，他们对此并不认真。所以我喜欢说，好吧，所以首先，确认我们在同一个页面上。我们是否都致力于以 ESG 的 S 部分为例？

然后我喜欢说，看，很难说如果你开始提供这些更具可持续性的产品，你的客户会想要购买更多。所以我所做的我倒退并说，好吧，看，这将是你增加的成本。这不是节省成本。但我们可以反过来说，好吧，考虑到你的利润率，这件事情的增量收入必须是多少才能达到收支平衡？

这样做至少说明了，我们谈论的是 1 亿美元，高管们很聪明，他们知道他们的客户会说我们认为这在合理范围内，或者 10 亿美元是疯狂的，那么他们真的更多的是取决于他们他们对 ESG 的承诺？就像安全是另一回事，这真的很难。你可以说，好吧，这就是违规的平均成本。但其中一些事情非常非常难，比如营销、品牌知名度。所以我喜欢做的是倒退，至少给某人一个起点说，我们可以创造更多的收入作为例子吗？或者我们可以在组织的其他地方进一步降低成本吗？

然后，如果他们说，看，我们真的不知道，但这是我们认为我们应该做的事情，然后你说，好吧，这就是做的成本，比如品牌推广。所以我非常相信这种盈亏平衡分析。一，确保对齐。第二件事是，我们知道成本是多少吗？我们通常知道成本是多少。然后在你刚刚给出的这个例子中，我要卖给的那个客户，由于他们认为人们会在市场上对他们的看法，他们还想从我们这里购买多少？

Erik：显然，这些公司通常拥有大量的产品组合，ESG 的重点可能是几个类别或一个类别中的几个产品。您是否认为尝试宣传在特定类别中拥有一个或几个产品作为围绕 ESG 的强烈品牌将在提高公司的品牌资产方面对整个公司有利，这是否合理？而且这可能对其他不受此影响的产品有一些好处？或者，当您尝试评估您刚刚概述的此计算时，您通常会专注于逐个产品或逐个类别地关注它吗？

斯蒂芬：所以我们已经做了研究，而且它真的处于很高的水平，因为这是我向我们的客户提出的金融类型的问题之一是好的，所以如果你做这一切，你会卖更多，这主要是一个品牌的事情？如果你更关注 ESG，人们会购买更多你的产品还是会做这个或那个或其他什么？所以，我没有一个很好的答案。

只要从研究中知道，有一些高水平的研究表明，如果你被认为更像 ESG，你会卖出更多，但相关性仍然非常非常低。除非他们说这是我们认为正确的事情，但确实必须做出承诺，但 ESG 与我们销售更多、我们利用成本或者我们在这些类型的事情上更有利可图之间的相关性非常低。

Erik：我认为对于最终消费者而言，无论是 B2B 还是 B2C，我认为整个 ESG 主题仍然有些模糊。所以看看它是如何演变的会很有趣……

斯蒂芬：我认为现在在消费者方面有一些公司并不多说，好吧，这是与此相关的碳足迹，从制作服装到继续清洗，无论它可能是什么。这有点像热量摄入。但它仍处于早期阶段。我认为要说这与推动收入之间存在相关性，结论仍然存在。

Erik：您对 COVID 对销售过程的影响以及建立信誉、信任和关系的过程有何看法？这对我们今天的销售方式有何影响？

斯蒂芬：这是一个重大的影响。我的意思是，在 COVID 之前，我认为 70% 的销售都是虚拟的，这对我来说有点难过，因为你和我将成为合作伙伴，我想了解你和一切。所以我们发现，在过去的两年里，几乎我们所有的客户，一切都是虚拟的。因此，发展这些个人关系确实更具挑战性。所以这意味着我必须更快地说，好吧，Erik，我知道这些是你的目标，你正在努力扩大利润率，我必须更快地告诉你，这是我们以前做过的地方然后我们看到越来越多的人在说，好吧，给我一个关于经济利益的想法。

所以真的需要卖家和销售组织。我想把所有这些负担都放在卖家身上。再说一次，这是一项团队运动，为了更快地到达这里，我们可以为您提供帮助，这是我们以前做过的，这是我们可以帮助您的方式，嘿，使用一些行业平均水平，这可能值得这么多钱.所以他们必须更快地告诉我你如何与我的目标和战略保持一致，告诉我商业利益在哪里，然后最终，经济利益是什么。

我们得到了一些客户，他们现在再次与客户面对面。就像在我们的案例中一样，我们曾经在全球范围内进行过数十个研讨会。一切都是虚拟的。就在本周，我发现今年有两个计划，但我看不出这种变化。在销售领域也是如此，告诉我你如何与我的工作保持一致，你以前在哪里做过，并给我一些关于经济利益的见解。所以你必须更精确，更快地得到他们想要考虑的东西。你没有时间去打高尔夫球，去吃晚饭和你以前做的所有事情，这还不错。只是我认为它不会很快发生。

Erik：这不一定是坏事。这可能意味着，如果公司基于这个主张而不是他们最喜欢的人来做出决策，那么他们正在做出更多基于价值的决策。我们可以讨论构建业务案例的主题吗？也许我们可以从传统的基于资本支出的技术投资和基于 SaaS 的角度来讨论这个问题？因为我认为这是许多公司以及客户组织现在都在努力应对的新复杂性。

Stephen：当你开始谈论 SaaS 时，动态发生了很大变化。首先，他们认为是商业案例而不是商业计划。因此，构建商业案例或商业计划或变革动机的第一部分，无论你怎么称呼它，我喜欢称之为什么是定性分析？那么请告诉我这与我们公司的目标有何契合？告诉我我们的变更管理计划必须是什么？告诉我什么是关键的成功因素？告诉我什么必须正确才能使这件事起作用？因为这项技术在纸面上看起来很棒。

但是告诉我我必须做些什么才能让最终用户接受这个，因为很多企业资产管理，例如，我有朋友卖那个，他们实施它，但是你仍然得到了赢得的工程师和工厂不要放开他们的剪贴板，他们正在记录所有这些东西。所以第一部分是什么是质量上的好处？

我已经这样做了很多很多年，我无法告诉你在与财务部分的目标和战略相一致的定性关键成功因素之间的平衡是什么，这是另外 50%。但我可以告诉你，我一生中可能建立了数百个商业案例，与很多首席财务官一起工作，如果你没有通过定性部分，你就没有权利谈论财务部分。

因此，这些商业案例中遗漏了什么，人们想立即跳转到，这是投资回报率，这是现金流收益，这是延迟成本。我们的财务类型，所以我会听你的，直到你说服我们，嘿，从商业角度来看，这对我的公司真的有意义吗？现在，当我们开始考虑类似的事情时，现在让我们谈谈财务部分，那卷已经完全改变了。我的意思是，谁愿意将 2000 万美元投入到一堆路由器中？然后由买家来决定哦，我们会在这方面获得良好的收益吗？

所以我们越来越多地看到人们在谈论，这是 SaaS 模型，你知道我们要为消费付费吗？顺便说一句，我们希望更快地看到收益。在我们投资 3000 万美元之前，你告诉我，嘿，你需要 18 到 24 个月才能拿回你的钱。现在就像，好吧，一旦实施，我想立即拿回我的钱。

从人们想要更短的回报的意义上来说，这些动态已经完全改变，他们希望看到更短的时间来获得收益作为例子。他们不想让这么大的固定成本坐在那里。因为在内部越来越多地，这些决策者被追究责任。嘿，你花了3000万美元，我们得到了什么样的回报？所以你所看到的是，尤其是 SaaS，这主要是我们现在所看到的。

我们看到很少，嘿，将一大笔钱投入硬件，解决方案是永久软件许可证，我的意思是，其中大部分已经转移到 SaaS 世界，这真的是我们如何帮助他们获得回报的重点快得多，快得多？那么对每股收益等关键指标有何影响？

但我试着想，我必须告诉你，我们与很多公司打交道。而且我不记得在过去的三四年里，我们最后一次看到一个传统的商业案例，将一大笔钱投入您的数据中心，然后我们希望您成功。

Erik：当您进入更具体的财务目标或运营目标时，您还开始需要从客户那里收集更多信息，以使这些信息具有相关性。你觉得合适的时机是什么？那是你应该尝试做的事情吗？尤其是在互联网上，比如在最初的销售对话中，与我分享一些你的高级指标，我会根据基准让你知道我们能得到什么？或者，一旦你可以做飞行员，以后会做更多吗？什么时候是合适的时间？因为那开始变得更加敏感。但很明显，你需要越过那座桥。那么现在几点了？

斯蒂芬：我们发现它更多的是中间漏斗。因为一旦你证明你已经在其他地方做过，并且你在一个理想的世界里得到了这些案例研究，就很难做到。他们可以和不同的人交谈。但是，是的，他们实际上帮助我们节省了 10%。

比如说，我卖的是消费品，我知道消费品的行业平均水平是 90% 左右的产能利用率，好吧，我会说，看，Erik，这都是基于行业平均水平。在您和我一起工作之前，我无法给您更准确的数字，因为您需要在上面获取客户的指纹。我们发现，一旦你建立了这种可信度，一旦你说，看，我很诚实，这一切都是基于行业平均水平。这是我以前做过的地方，提高了 3-5%。但在你和我合作之前，我真的无法给你一个更精致的数字。

我们发现很多次，人们会在那个漏斗中更早地给你这些数字。现在，有些公司，老实说，他们只是说，看，这就是交易。好的，我们了解您在为我们做的事情。我们不会给你这些数字。你告诉我们它要多少钱，然后我们会弄清楚我们是否想买它。所以还是有这样的公司。我知道有些人不会给你数字。

但我们发现，越来越多的买家希望销售组织取得成功。他们不想拥有 10 个不同的销售组织。他们知道，嘿，听着，我们可以拥有这些真正的合作伙伴，我们俩都会更加成功。但是我一直主张，一旦你建立了信誉，一旦你使用行业平均值确定了一些潜在的财务收益，说我不能给你更精确的数字 Erik。我希望你和我成为这个商业案例的构建者。我们只是不想带上我们的顾问，也没有建造它。

埃里克：太好了。好吧，现在让我们转向您的公司 FinListics。也许我们可以从价值主张开始。但是，您要解决的问题是什么？为谁解决？

斯蒂芬：所以我们的绝大多数公司都与技术有关。这就是你如何真正利用技术来解决问题。事实上，我一直在告诉我们的客户，停止销售技术并开始解决客户问题。所以我们为我们的客户解决的问题是，如果你听别人的，每个人都想打电话给更高的。每个人都知道，现在有更多的利益相关者。那么我们如何跨越这些不同的利益相关者呢？每个人都想知道我们的解决方案的经济利益是什么？

Erik 的另一方面，例如，我们的一位客户传统上提供供应链解决方案。如果你要说，嘿，埃里克，你有 15 分钟的时间来准备这次电话会议，以特易购供应链副总裁为例。他们可以去那里好好谈一谈。然后他们做了什么，他们想出了这个新的全渠道解决方案，突然之间，不仅涉及供应链，还涉及营销，你领导他们的全渠道，你有商店运营。

所以我们发现，通常情况下，企业卖家很乐意与一个购买群体交谈。但如今，你必须跨越这一点。所以我们要解决的另一个挑战是，好吧，这就是你如何称呼雇佣，这是你如何通过这些不同的渠道进行交谈，这是你所谈论的内容，然后是你如何为这些个人买家定制信息。最终，当您构建您的业务案例时，以下是应包含在其中的所有考虑因素。所以这些是我们要解决的关键问题。

Erik：你是怎么做到的？这是基于服务的，是基于技术的还是基于组合的？

斯蒂芬：是的，它是组合。所以我们要做的是我们有一个称为Client IQ 的销售智能平台。举个例子，我打电话给丰田行业，我们在我们写的书中发现，高管们希望你了解他们的财务业绩，而不是成为一名财务专家，但我所有的收入都在上升，我的利润率在下降，成本管理有哪些方面？

所以我们所做的是我们提供一个平台，在几秒钟内，我可以输入丰田行业，它会说，哦，这就是他们在过去五年中所做的事情。哦，如果他们能回到表现最好的一年，那就值得了。哦，这是他们与同龄人的比较。因此，它可以帮助他们快速获得这些高管见解，因为所有高管都专注于财务。

然后我们对 25 个不同的行业说，好吧，好吧，让我们深入了解，比如说，像物联网对销售成本、材料、人工管理费用有巨大影响，那么我们所做的就是帮助他们理解一个常识的方式，因为大多数人不是金融人，大多数人不是运营人，也许我是心理学专业的。因此，我们将其分解并说，好吧，这是与这些不同指标相关的不同人员，这是他们不同的运营 KPI。

然后我们要做的是我们定制平台说，哦，你以销售传感器为例。或者您正在销售可以拥有数据的云，您正在销售围绕所有这些性能机器健康信息的分析。因此，我们帮助他们做的是将他们的解决方案与特定财务指标与不同利益相关者的特定举措联系起来。然后我们还帮助他们创造，应该问 Erik 哪些问题？ Erik 在运营和生产部门，我会问他们这些探索性的问题。然后最终，我们要做的是围绕它进行一些估值。所以这真的是平台方面。

我们非常非常幸运地做的另一件事是，我们有大约 12 名前高管组成的替补席，他们现在在全球范围内担任教练。因此，即使我了解所有这些财务和运营方面的知识，我也从未以首席运营官为例进行过交谈，也从未与商店运营中的任何人交谈过。所以他们所做的是然后他们说，看，我们不是在教你这个工具。但是我们要教你的是工具的输出，工具的见解，你如何与高管一起使用它，你不会去那里给他们上金融历史课。

因此，这些确实是我们为帮助销售组织与执行买家更相关而做的主要事情。因为大多数高管买家认为卖家，我之前提到过，80% 不了解他们的业务。所以，80% 的人，我们将把他们推到高管所说的那个百分比，是的，这更有意义。

Erik：大约 10 年前，我在一家管理咨询公司工作，我们有一个非常复杂的 Excel 工具，我们可以从其中一个财务报告工具中抓取数据，然后我们会展示这种 [听不清 40： 29] 分析如果你改进这个指标，它会对你的盈利能力等产生影响。这对客户来说有点像魔术。就像这个非常挑剔的 Excel 文档，如果你有一个单元格，那是错误的日期，一切都会中断。听起来这至少是针对您在这里所做的一项功能，但可能是以一种更加用户友好、动态的方式。

斯蒂芬：因为我们从使用它的现场销售商那里得到任何消息，所以就像，看，我们不会获得投资资本的回报。如果你对一个卖场的人这么说，他们会说，哦，天哪，这比我想象的还要糟糕。但是我们也有像价值顾问或价值工程师这样的人，他们想更深入，当然，继续深入。

但是例如，我们一直在调查我们所增加的价值，几乎 100% 的工具用户都说他们在研究部分节省了更多时间，他们可以在销售上花费更多时间策略并花更多时间与客户交谈。事实上，真正有趣的是其中一项统计数据，我总是说卖的是人，而不是工具。所以我并不是说这是因为客户的智商。

但我们得到的统计数据之一是 89% 使用该平台的人报告交易规模为 20% 或更高。我认为我对此深信不疑的部分原因是，我实际上会花更多时间与客户互动。同时，我在阐明我想要销售的任何东西的真正价值方面做得更好。

Erik：销售人员的大部分时间都花在了基本的管理上，而不是与人交谈？

斯蒂芬：当然。这就是为什么很多时候我不喜欢使用它的统计数据来节省他们做研究的时间，因为你和我都知道，你活在这个，我敢肯定，你真的不适合第一次见面，你将花费 20 多个小时。他们在财务上做什么？他们的目标和策略是什么？我喜欢的是他们的高管如何获得报酬？所以你发现很多卖家只是说，我没有 20 个小时来做这件事。我有五个帐户，算了。我只是要进去看看，嘿，是什么让你夜不能寐？所以我只是认为你可以自动化这个过程的事实是我们知道这是一个很大的好处。所以你实际上可以在销售方面做得比做研究更好，很多高薪销售人员，你真的希望他们查看财务报表，弄清楚销售成本是多少或库存天数？我不这么认为。

Erik：你甚至拥有像高管薪酬这样的数据。你从哪里拉这个？我想这是来自具有年度报告的年度不同数据库。那么这主要是公开的公司信息吗？

斯蒂芬：是的。因此，为了回答您的问题，我们有一个研究人员团队每年研究许多公司。所以他们会说，这是共同的目标和战略，这是高管薪酬，这是他们的倡议，诸如此类。因此，我们所做的就是让上市公司说，嘿，这是他们获得报酬的最常见指标。然后我们有链接，就像在美国，它被称为代理声明。这是治理，所有这些事情。因此，如果您想深入挖掘，请多花五分钟，然后找出确切的内容，当然可以。

现在对于私营公司，我们一直在做调查，我们的很多公司，我们的客户，他们报告说他们 50% 的收入来自私营公司。巨大的，对吧？所以我们所做的是我们实际上有私人公司的链接，你输入名称。所以这是我们最好的猜测他们的收入是多少。对我来说，最重要的是他们在这个行业。他们以制造包装设备为例。

因此，我们接下来要做的是，我们在全球拥有数以千计的行业。因此，它按地理位置、收入规模等进行细分。所以它会说，嘿，埃里克，看，这是一家私人公司。假设他们正在制造工业产品，好吧。这是我们对其收入规模的最佳猜测。我发现大多数卖家都知道他们的客户收入规模。那么它的作用是当这个行业的商品销售成本，他们的直接成本呈上升趋势。好吧，嘿，问那家公司的人说他想要我们在这个行业中注意到的事情是直接成本呈上升趋势，这是一个很好的问题。你有过同样的经历吗？

然后它也有类似的东西，在这个行业，平均成本是收入的 70%。但是表现更好的是65岁，你跌到哪里去了？你会惊讶于人们与你分享的频率。但是他们想从你那里知道的是，嘿，Erik，告诉我，人们是 65 对 70，他们和我们有什么不同？所以你可以做的是使用这个行业数据进行一次很好的对话，我之前和你讨论过的 KPI。所以假设你有一家私人公司，他们有 1 亿，他们是工业产品，我可以说，看，对于你这样规模的公司，使用行业平均水平，每 1% 的改进就是这样。这对您自己的内部分析有何影响？

所以你发现，首先，很多时候私营公司喜欢这些数据，因为他们没有得到那种基准数据。而在卖家中，无需详细说明，就可以说我注意到成本提高了。同样的事情发生在你身上，哦，你的太棒了。我们理解这就像劳动力成本或运输成本。因此，使用行业数据可以让您走得更远。我可以告诉你各种各样的故事，过去 20 年是如何成功的。

Erik：也许我们可以在这里讨论几个案例。因此，请选择您认为观众会感兴趣的一对。但是很高兴了解他们以前在哪里，你对他们做了什么，然后这是如何变化的，也许他们是如何沟通的？

斯蒂芬：与我们合作的许多公司已经说过，看，我们必须围绕价值销售做一些事情，或者我们称之为洞察力销售。但是我们有 20% 的人在那里。我发现 20% 永远不会得到它。它并没有说明他们的智力。这不是他们的DNA。所以真的是60%。

它们非常注重功能功能。他们有很棒的技术。他们围绕统计分析和预测以及所有这些类型的事情做了所有这些事情。但他们被困在与热爱统计的人交谈。因此，我们与他们合作说，看，还有其他人想听听你的故事，但他们不想进入 [听不清 47:32] 转换和向后预测，所有这些事情。

所以我们对那家公司所做的就是说，好吧，首先，你是做什么的？这是您销售的行业。他们想要完成什么？然后我们与他们合作提出这些不同的用例，这些用例实际上可以让他们与不同的人交谈，提升对话，因为地下室里的人我们称他们为螺旋桨头，上帝保佑他们。他们不是决策者。而且你不会从他们那里得到更大的交易。

但我记得一个例子，特别是，他们正在与零售业的人交谈。零售公司试图做的是更好的预测工作。所以最初，他们讨论了他们所有的技术和减少平均误差预测，或绝对预测误差，所有其他类型的东西。他们以某种方式与营销人员进行了对话。这个人就像我不知道你在说什么。因此，当他们说，询问营销人员他们想要什么以及营销人员说什么时，我们就开始工作了，嘿，我想做更好的预测工作，因此我们有更高的销售率，因此我们有更低的降价。

这只是一个小例子。我们说，看，不要和他们谈论他们的技术，告诉他们你如何帮助其他人改进他们的预测，从而导致更高的销售率、更低的降价，诸如此类的事情。所以有很多例子，比如我们帮助公司与他们的销售主管合作，与销售支持合作，真正从一个功能功能转变为自己，顺便说一下，我提到我在哪里做调查，我们最近做了一个，我们问这个问题，您多久可以将您的工作与客户的目标保持一致？

只有 25% 的人表示他们一直这样做。 30% 的人表示他们仍然专注于特性和功能。因此，我们关注的是为制造提供自动化的公司。一直都是技术讨论。他们几乎从不计算投资回报率，几乎从不谈论哦，我理解您的目标是提高运营效率，这就是提高 OEE 将如何做到的。我们与公司合作，说好的，改变您对客户的看法，改变您与客户交谈的方式，并最终向他们展示经济利益。

Erik：您主要与相当大的成熟公司合作，还是与风险投资支持的科技公司合作，他们的投资组合是什么样的？

斯蒂芬：到处都是。我的意思是，我们有一些像 IBM、思科和微软这样的大公司，我们喜欢他们。但我们也有技术来了。有一个我们签约的，我想是两年前，他们大约有 5000 万风险投资支持，上市了，天哪！所以我希望我买了一些股票，这样它们就一直在增长，比如每年 200%。如果你看看我们的名单，我们理想的客户资料，从十亿美元的公司到，嘿，这是一个 3000 万美元，5000 万美元的公司，他们刚刚筹集了 1 亿美元，他们的估值达到了 20 亿美元，他们是独角兽加号。

那么我们要做的是寻找他们是否提供切实的解决方案？他们是否接受了以客户为导向的洞察力销售？第三件事是，他们是否理想地接受了某种价值推销教育？所以它到处都是。就像我说的，在我们的 ICP 名单上，我认为有些是 20 到 3000 万，因为我们希望在他们成长时在那里。我们是一家小公司。我喜欢小公司。我们想帮助他们成长。我们想成为其中的一员，或者随着他们从 20-100 岁开始。事实上，我今天和一位交谈，他们去年关闭了 3.5 亿，这是相当不错的规模。但他们与我们分享了未来三年的展望，我们希望达到 10 亿，帮助我们做到这一点。作为合作伙伴，我们显然可以为您提供帮助。所以它真的无处不在。

Erik：在这个播客中，我采访了很多 BC 轮的风险投资公司。他们中的很多人都来自非常技术背景，就像非常非常注重工程的创始人一样，他们有一个很好的解决方案。然后他们必须过渡到好的，然后我们如何，就像你说的那样，在接下来的五年里每年增长 200%？这真的是一种思维方式的转变。并且不再是创始人出去投球了。现在他们必须建立一支可以销售产品的销售队伍，而不是销售故事。

斯蒂芬：这就是我们引进教练的原因。就像我们的一位教练是一家知名消费品公司的前供应链高级副总裁一样，她在亚太地区帮助管理了数十亿美元的收入。所以我们带她说，看，这已经完成了。多年来，她购买了数亿美元的产品和服务以及所有这些东西。让她告诉你她想如何被卖。事实上，她并不想被卖给她。她想告诉你你如何解决她的问题

所以，是的，这真的是一个变化。我们一直看到这种情况，那些拥有超级、超级酷技术的人，他们被困在向错误的人销售产品。例如，一家公司真的很快，他们所做的就是帮助人们在一半的时间内开发应用程序。所以他们对 CIO 说，嘿，你想把你的应用程序开发成本降低 50% 吗？哦，伙计，那太棒了。我问他们，我说，好吧，这些应用程序是做什么的？他们说，好吧，我们只是帮助了这家银行，它将接受抵押贷款提案。我说，好吧，你能以多快的速度进入市场？哦，我的上帝，就像一年一样。我说你认为他们在那一年产生了多少收入？我说，去和营销部门的人谈谈。让你的朋友留在 IT 部门，营销人员将从中受益。因此，很多时候，您必须真正改变与谁交谈以及如何传达信息的心态。

Erik：有什么我们没有提到的，你认为人们知道的关键吗？

斯蒂芬：我们报道了很多，这是一个公然的插头。但如果你喜欢这个，我强烈推荐，我提到，我们去年出版了这本书，名为 Insight-Led Selling，它是亚马逊的畅销书。并查找 Insight-Led Selling，我的名字是 Steven Timme，Melody Astley，我们为电子书找到了它。好像是 1.99 美元。我们希望人们成功。我有这个教授背景，我还有那个疯教授。我只是认为每个人都应该被告知。所以我强烈建议这样做。

如果他们想通过 info@finlistics.com 与我们联系，他们还可以做些什么，我会为您提供信息并说您知道您在 Industrial IoT Spotlight 上，我们将向您发送免费的 PDF这本书的介绍已经有很多很好的信息。所以，这样做。

我要说的另一件事是，我们每个月会举办两次网络研讨会，像我这样的品牌高管明天将举办一场关于如何将客户洞察力转化为价值的研讨会。在领英上关注我们。在 LinkedIn 上关注我。这些东西不收费，很强大。谈论高管，现实世界的东西。所以，我也建议这样做，所以请联系我们 info@finlistics.com。在 LinkedIn 上关注 FinListics。在 LinkedIn 上关注我。然后给我们发送电子邮件 info@finlistics.com，获取您的免费书籍。去 FinListics，那里有各种免费的东西。

Erik：听起来有很多人要跟进，所以我会把所有这些都放在节目笔记和其他东西中。斯蒂芬，再次感谢。珍惜你的时间。

斯蒂芬：太好了，埃里克。太感谢了。再一次，我要感谢大家花时间与 Erik 和我在一起。我希望您的时间投入获得良好的投资回报率。

Erik：感谢您收听另一个版本的 IoT Spotlight 播客。如果您发现这些对话很有价值，请给我们留下评论和五星级评价。如果您想分享您公司的故事或推荐一位演讲者，请发送电子邮件至 team@IoTone.com。最后，如果您有想要讨论的 IoT 研究、战略或培训计划，可以直接发送电子邮件至 erik.walenza@IoTone.com 给我发电子邮件。谢谢你。